Решают ли кадры ВСЕ?

Компетенция, опыт и личные качества

Ошибка «Зингера» или почему молчание - ЗОЛОТО

О роли и месте исследовательской структуры

Решают ли кадры ВСЕ?

Приходиться признать, что фраза провозглашенная «отцом всех народов» тов. И.В. Сталиным (Джугашвили) – «КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ», действительно соответствует истине. Другое дело, что в добрые и старые советские времена застоя был весьма популярен и распространен другой лозунг – «У НАС НЕЗАМЕНИМЫХ НЕТ». Кстати, подобный подход к собственным кадрам до сих пор сохранился не только практически во всех государственных и бюджетных организациях, но и в некоторых коммерческих организациях, особенно там, где директорами – из бывших.

В условиях современных рыночных отношений такой подход к собственным кадрам является не просто неправильным, но, в большинстве случаев, прямо ведущим к провалу в бизнесе. Однако, не будем говорить о кадровом обеспечении бизнеса в целом. Нас интересует конкретная, весьма немногочисленная группа специалистов, специализирующихся в такой умозрительной и часто нематериальной сфере, как информационно – аналитическое обеспечение СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА организации.

Кто должен осуществлять подобную деятельность в организации? На тренингах, семинарах и консультациях мне не раз приходилось сталкиваться с мнением аудитории и клиентов, что подобная деятельность уже осуществляется и ведут ее специализированные отделы экономической безопасности коммерческих организаций. Как правило, попытки детализировать спектр работы указанных подразделений всегда приводит к вполне определенному перечню. Приоритетами данной работы является информационно – аналитическая деятельность по внешним и внутренним факторам угроз, оказывающим непосредственное воздействие на деятельность организации или, как принято выражаться в данной среде, субъекта защиты. Такими факторами выступают:

                  противоправная деятельность конкурентов, прямо посягающая на деятельность субъекта защиты;

                  противоправная деятельность криминальных структур;

                  факты мошенничества;

                  проявления фактов промышленного (коммерческого) шпионажа;

                  лояльность сотрудников;

                  проверка лояльности со стороны партнеров, контрагентов, поставщиков и т.п.;

                  иные действующие риски, прямо посягающие на деятельность субъекта защиты.

Необходимо отметить еще одну особенность данных структур, безусловно полезных, но относящихся исключительно к сфере обеспечения безопасности. Данная особенность заключается в том, что они функционируют в рамках действующего Федерального закона «О детективной и частной охранной деятельности»,регламентирующего только частный сыск и охрану.

Хочется задать вопрос – Ну и где же здесь стратегическое информационное обеспечение бизнеса? Не защита, а, например, функции поиска новых и полезных для Вашего бизнеса технологий, перспективное прогнозирование, выработка рекомендаций по деятельности организации в конкретно – изменившихся обстоятельствах? – в общем, всего того, о чем мы рассуждали с первой страницы данного сайта.

Способны ли бывшие сотрудники МВД и ФСБ, как правило, составляющие костяк структур безопасности, осуществлять поиск новых ниш рынка или заниматься изысканиями (на основе перспективного ВИДЕНИЯ развития организации) новейших, перспективных технологий в пограничных областях бизнеса? Если ДА, то Вам исключительно повезло и никакой другой исследовательской команды, в этом случае, Вам создавать не придется.

На самом деле, в нелегком деле обеспечения «экономического процветания» коммерческой фирмы задействовано множество, вернее все ее подразделения.

Базовую платформу обеспечения «экономического процветания» организации можно условно разделить на два вида деятельности:

                  во первых – деятельность по обеспечению безопасности организации. Защита от прямых посягательств на фирму со стороны криминала, конкурентов или иных участников рыночных отношений (защита от проявлений физического подавления). Что безусловно является прямыми функциональными обязанностями службы охраны и безопасности;

                  во вторых – деятельность по обеспечению достижения стратегических и тактических целей организации, достижения превосходства на рынке (сфере своей деятельности), включающее идентификацию и выявление имеющихся угроз и возможностей. Что является предметом деятельности всех подразделений (отделов) коммерческой структуры и ее исследовательской структуры.

Думаю, найдется немного оппонентов способных представить возражения по поводу того, что между деятельностью по обеспечению безопасности и деятельностью по достижению стратегического превосходства имеются, как говорят в Одессе, ДВЕ БОЛЬШИЕ РАЗНИЦЫ. Впрочем, я всегда готов к дискуссии и буду рад выслушать и попытаться аргументировано опровергнуть контраргументы (пишите письма, адрес в конце страницы).

Самое существенное в этом утверждении то, что эти два вида деятельности должны осуществлять совершенно разные группы специалистов. И если с подбором специалистов для работы по первому направлению – обеспечения безопасности, все более или менее ясно, то со вторым направлением могут возникнуть проблемы, и первая такая проблема:

КАКИЕ СПЕЦИАЛИСТЫ КОНКРЕТНО?

Это Вам предстоит определить самостоятельно. Алгоритм в этом деле весьма прост и незатейлив.

                  Шаг первый – определите (выявите) приоритетные сферы и факторы угроз (возможностей);

                  Шаг второй – соотнесите выявленные угрозы (возможности) с теми отделами (подразделениями) собственной организации, которые по роду своей деятельности имеют касательство (даже и косвенное) к данным факторам риска;

                  Шаг третий – отберите из указанных отделов (подразделений) наиболее опытных сотрудников, активных и склонных к умственной деятельности.

Именно эти сотрудники составят костяк Вашей исследовательской команды. Если они действительно опытны и настроены на данную работу, они действительно смогут решить если и не ВСЕ, то многое.

Возврат в начало

Компетенция, опыт и личные качества

Опыт успешных компаний однозначно свидетельствует – если Вы хотите с самого начала получать своевременную и достоверную информацию о рисках и угрозах, достоверные перспективные прогнозы и т.п., то с самого начала Вы должны комплектовать свою исследовательскую команду наиболее опытными и способными специалистами по профилю бизнеса организации. Необходимо уточнить, что и в этом случае предприниматель не застрахован от ошибок, поскольку профессионализм и мастерство исследовательской команды будут расти по мере накопления практического опыта.

СКОЛЬКО ТРЕБУЕТСЯ ВРЕМЕНИ для развертывания эффективной исследовательской деятельности?

Основываясь, в большей степени, на опыт зарубежных компаний, можно утверждать, что пройдет не менее 1,5 – 2 лет, прежде чем Ваша исследовательская команда достигнет необходимого уровня профессионального мастерства, это при условии, что изначально ее сотрудники наиболее продвинуты и способны. Естественно, что первые результаты Ваша группа сможет выдавать уже на исходе третьего – четвертого месяца своей деятельности.

Уверен, что многим срок в 1,5 – 2 года покажется слишком длительным, а сама работа, при таких сроках, не заслуживающей внимания, однако есть один аргумент, к которому, по моему субъективному мнению, стоит прислушаться. Дело в том, что Вы вправе сами решать использовать ли данные возможности в бизнесе, обойтись без них или же отложить их развертывание до лучших времен. Однако, полезно знать, что когда бы Вы ни решились начать подобную исследовательскую деятельность, срок в 1,5 – 2 года останется неизменным. Это обусловлено несколькими причинами, основной из которых является неизменный фактор времени, необходимый для выявления и поиска необходимых источников информации, формирования необходимых баз данных и прочих составляющих организации информационно – аналитической работы.

Теперь несколько слов о компетенции.

Как Вы думаете, что необходимо знать человеку (специалисту) для того, чтобы успешно осуществлять исследовательскую деятельность, например, понять, в чем отличие определенных бизнес или производственных процессов у Вас и Вашего конкурента?

Правильно! Этот специалист должен профессионально разбираться в этих бизнес или производственных процессах собственной фирмы. Отлично разбираясь в процессах собственной организации, такой специалист без особого труда сможет сравнить аналогичные процессы Ваших конкурентов и понять – в чем «отличительная изюминка» или сущность отличия, позволяющего Вашему оппоненту извлекать большую прибыль (сократить издержки и т.п.).

На мгновение вернемся к предыдущей главе и принципу «У НАС НЕЗАМЕНИМЫХ НЕТ». Думаю, нет надобности разъяснять, какие последствия ожидают Вас и Вашу компанию, если вышеописанный специалист, экспертно владеющий самой важной, ключевой информацией о Вашей организации, составляющей ее коммерческую тайну, ПОКИНЕТ, в соответствии с указанным принципом, Вашу организацию и перейдет, например, к Вашим оппонентам. Представляется, что дальнейшая судьба такой организации весьма незавидна.

Сомневающимся, рекомендую обратиться к архивам и поднять информацию о небезынтересном споре между известными автомобильными фирмами GMC и Фольксваген, имевшем место, если не изменяет память, пару лет назад. Суть спора заключалась в том, что переход одного ключевого сотрудника Фольксваген в GMC обошелся убытком первой компании в несколько десятков миллионов долларов.

По мере накопления практического опыта и комплектования информационных баз, Ваша исследовательская команда будет владеть ключевой информацией о деятельности Ваших приоритетных оппонентов, и контролировать ситуацию по наиболее приоритетным категориям рисков (возможностей). Но прежде всего эта высокопрофессиональная группа будет владеть всей информацией и знаниями всех тонкостей Вашего бизнеса. Поистине она будет составлять ЗОЛОТОЙ ФОНД Вашей организации, а к золоту надо относиться бережно и аккуратно.

Учитывая все вышесказанное необходимо признать, основное качество сотрудников Вашей специальной исследовательской команды помимо высокого профессионализма и продвинутости – ЛИЧНАЯ ПРЕДАННОСТЬ интересам фирмы.

Достижение личной преданности – отдельный разговор, но, вновь обращаясь к опыту российских и зарубежных компаний, использующих возможности информационно – аналитического обеспечения стратегического менеджмента, необходимо отметить, сотрудники подобных подразделений являются наиболее высокооплачиваемой категорией специалистов, что вполне соответствует их мастерству и профессионализму (вспомните основы комплектования таких групп).

Возврат в начало

Ошибка «Зингера» или почему молчание - ЗОЛОТО

«Слово – серебро, молчание – золото». Пожалуй, ни одна область коммерческой деятельности не требует сохранения большей конфиденциальности и секретности, чем сфера информационно – аналитического обеспечения СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Впрочем, это утверждение в равной степени относится к любым областям специальных исследований.

ИСТОРИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

В разгар Первой мировой войны (1915 год) русской контрразведкой была вскрыта «ШПИОНСКАЯ» деятельность компании «Зингер». Широкой общественности было известно, что фирма «Зингер» была основана в Германии и ее швейные машины отличались качеством и пользовались весьма широким спросом у населения. Кстати, в описываемый период основатели фирмы (да и фактически вся фирма целиком) перебрались в более спокойные и незатронутые войной США.

Так вот, в 1915 году сотрудники и коммивояжеры «Зингера» стали, для чего – то, собирать странные, на взгляд жандармского Управления (осуществлявшего контрразведку и борьбу с германскими агентами), сведения по следующим вопросам:

                  Кто является основным потребителем продукции «Зингера»?

                  Где располагается основной потребитель продукции «Зингера»?

                  Почему потребитель предпочитает продукцию «Зингера»?

                  Откуда потребитель узнает о новинках продукции «Зингера»?

                  Особенности распространения рекламной информации о продукции «Зингера»?

                  Усредненный профиль (портрет) потребителя продукции «Зингера»?

                  Иные вопросы, связанные с обеспечением продвижения и сбыта продукции «Зингера»?

Конечно, можно простить сотрудников жандармского Управления за их незнание основ маркетинговых исследований рынка, что в то время являлось достаточно революционным процессом в бизнесе. Однако, все представительства компании «Зингер» на территории Российской Империи были закрыты, а несколько особо активных сборщиков «шпионской» (а вернее маркетинговой) информации были арестованы по подозрению в шпионаже в пользу Кайзера Вильгельма II.

Возможно кто – то подумает, что данный пример на сегодняшний день неактуален, но позвольте напомнить. По мнению наших «кремлевских вождей» нам объявлена «террористическая война». Враг даже не у порога. С газетных полос нам внушают, что «пятая колонна» стройными (и не очень) рядами, по всей видимости безлунными ночами, марширует по нашим городам и весям. Борьба с коварными ШПИОНАМИ возведена в ранг государственной политики. Примером тому могут служить многочисленные «шпионские» процессы случившиеся за последние 5 – 7 лет. Кстати, наиболее ярким из них является, на мой субъективный взгляд, процесс Игоря Сутягина. Пожалуй впервые в современной истории (ну не считая борьбы со шпионами в 30-х годах прошлого века), человека осудили на 20 лет только лишь за сбор информации, причем исключительно из открытых источников (СМИ, Интернета и т.д., что было кстати, доказано судом) информации.

Представим на мгновение, что Вы являетесь учредителем или совладельцем совместного предприятия (СП) и осуществляете маркетинговые или иные рыночные исследования, т.е. осуществляете сбор, хранение и передачу сведений, в том числе своим иностранным партнерам и совладельцам. Откройте X раздел Уголовного кодекса Российской Федерации «Преступления против государственной власти». А теперь тщательно изучите статьи 275 и 276 (ст. 275 Государственная измена, ст. 276 Шпионаж) Кодекса, и сами квалифицируйте свои преступные действия, намерения и умысел.

В разгар войны с террором и активными поисками представителей «пятой колонны» никто не гарантирует возможную атаку на Вашу организацию со стороны компетентных органов, особенно если отдельные представители этих самых органов имеют прямой коммерческий интерес в отношении Вашего бизнеса и думают, что смогут более эффективно распорядиться Вашим капиталом.

Имеется еще один и весьма существенный аспект использования принципа «МОЛЧАНИЕ – ЗОЛОТО». В вопросах эффективного информационно – аналитического обеспечения стратегического менеджмента и стратегических решений помимо сбора, обработки, накопления и анализа информации существует еще один важный аспект. Это организация продвижения выгодной Вам информации в специализированное «информационное поле», окутывающее сферу вашего рынка и бизнеса. Данные технологии относятся к сфере эффективного управления стратегическими и тактическими предпринимательскими рисками и, во многих случаях, способны достичь поистине внушительных результатов.

Представьте, что существует некая фирма, осуществляющая описываемые нами изыскания или исследования предпринимательских рисков в одном, с Вами, сегменте рынка. Вы располагаете специальной командой профессионалов, осуществляющих информационно – аналитическое обеспечение Ваших стратегических решений. В процессе конкуренции или иных рыночных баталий у Вас возникает необходимость заставить Вашего оппонента предпринять какие – либо, выгодные Вам (но не выгодные Вашим оппонентам) действия. КАК ЭТО МОЖНО СДЕЛАТЬ?

На самом деле это не так сложно как кажется. Команде Ваших профессионалов аналитиков, осуществляющих сбор интересующих Вас сведений (о рисках, угрозах и возможностях), прекрасно известны каналы поступления такой информации и источники ее нахождения и распространения. Обладая такими знаниями несложно представить, каким образом и из каких источников Ваши оппоненты (о которых известно, что они также осуществляют информационно – аналитическую деятельность) черпают информацию. Теперь задача проста – необходимо создать выгодную Вам информацию («проглотив» которую Ваш оппонент поступит определенным образом) и разместить ее в «информационном поле» так, чтобы оппонент ее обнаружил.

Поверит ли Ваш соперник в такую специально «подставленную» информацию?

Практический опыт свидетельствует – ПОВЕРИТ!!! Если конечно она:

                  явно не противоречит имеющейся объективной реальности и действительно может существовать и быть достоверной;

                  является актуальной и значимой для Вашего оппонента и соответствует его интересам и информационным запросам;

                  хотя бы косвенно подтверждается другими источниками (в том числе созданными Вашей профессиональной командой).

Кстати, для того, чтобы ПРОДВИНУТЬ информацию оппоненту, не осуществляющему информационно – аналитическую деятельность, придется приложить значительные усилия для создания условий и каналов такого ПРОДВИЖЕНИЯ. Вот почему никогда не стоит афишировать специальные возможности своей организации перед другими участниками рыночных отношений. Эти возможности обеспечиваю Вам ПРЕВОСХОДСТВО В БИЗНЕСЕ.

Чем меньше людей осведомлено о Ваших специальных возможностях, тем с большей эффективностью вы сможете их использовать, кроме того, «закрытие» подобной информации, безусловно относящейся к коммерческой тайне Вашей организации, позволяет минимизировать риски, связанные с ПРОДВИЖЕНИЕМ Вам специально представленной информации от Ваших оппонентов.

В нашем случае МОЛЧАНИЕ действительно ЗОЛОТО.

Возврат в начало

О роли и месте исследовательской структуры

Ну вот мы и подошли к сути вопроса – «Как реорганизовать «Рабкрин»»? Для незнакомых с основами Марксизма – Ленинизма (была такая чудная дисциплина в старые советские времена), поясню – это работа В.И. Ленина, которую можно встретить в собрании его сочинений. Впрочем, к нашей теме ее содержание не имеет ни малейшего отношения.

Рассмотрим роль и место Вашей команды профессионалов в структуре организации, поскольку необходимо предусмотреть положение новой (а может быть и старой) бизнес – единицы, обеспечивающее ей наибольшую эффективность и взаимодействие с другими подразделениями организации, участвующими в процессе сбора сведений.

Как мы уже говорили ранее в нелегком деле обеспечения «экономического процветания» задействованы все подразделения организации. Практика свидетельствует, что от 30% до 70% информации, необходимой для специальных исследований и возможностей уже находится в профильных отделах организации. Поэтому, ваша новая бизнес – единица должна не только хорошо ориентироваться – где (в каких подразделениях, у каких конкретных сотрудников) имеются представляющие интерес информационные массивы, но и тесно взаимодействовать с этими отделами в рамках информационного обмена.

Ненадолго вернемся к проблемам комплектования Вашей исследовательской команды. Опыт свидетельствует, что при подборе опытных специалистов из профильных отделов организации им (сотрудникам) гораздо проще осуществлять взаимодействие и информационный обмен.

В самом деле представьте реакцию сотрудников отдела, когда к ним заходит пообщаться по рабочим вопросам человек, ранее работавший с ними вместе, имеющий определенный опыт и авторитет в данном подразделении.

А теперь представьте, когда точно с такими же целями в вышеозначенный отдел «заглянет» сотрудник СЛУЖБЫ БЕЗОПАСНОСТИ. Думаю, что реакцию сотрудников и их желание сотрудничать и делиться информацией с данным «специалистом», представить не сложно.

Теперь вопрос.

УГАДАЙТЕ, С КЕМ ОХОТНЕЕ И ПЛОДОТВОРНЕЕ БУДУТ СОТРУДНИЧАТЬ СПЕЦИАЛИСТЫ ВАШИХ ЛИНЕЙНЫХ ОТДЕЛОВ с бывшим сослуживцем или же сотрудником БЕЗОПАСНОСТИ?

ВТОРАЯ ПРОБЛЕМА, очень часто остающаяся без должного внимания, а иногда и понимания.

Ваши «ПРОФИ» работают с «РИСКАМИ» и «ВОЗМОЖНОСТЯМИ» для Вашего бизнеса, обеспечивая коммерческий успех и превосходство в бизнесе. Особенность данной деятельности заключается в том, что и РИСКИ и ВОЗМОЖНОСТИ, как правило, требуют НЕМЕДЛЕННОГО РЕАГИРОВАНИЯ, что подразумевает НЕМЕДЛЕННОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ руководителя и высшего звена управления организации. Это вызвано тем, что потеря времени и утрата инициативы, может свести на нет появившиеся возможности или привести к убыткам, в результате несвоевременного отражения угроз.

Представьте себя водителем легкового (можно и грузового) автомобиля, Вы решили пойти на «обгон» и вырулили на встречную полосу движения, но у Вас проблема, визуальная информация о дорожной обстановке поступает в мозг не мгновенно, а имеет задержку на 3 – 5 секунд, т.е. информация поступает в мозг не моментально. Или, например информация хотя и поступает в мозг моментально, но ее восприятие задерживается примерно на тот же интервал времени. Сколько удачных маневров на дороге Вы совершите? Сможете ли Вы без происшествий добраться до цели? Кстати, аналогичные последствия (в физиологическом плане) имеют место при воздействии на мозг алкоголя или наркотиков.

Суть предшествующих утверждений сводиться к одному – специалисты Вашей спец команды должны в любой ситуации иметь ПРЯМОЙ и БЕСПРЕПЯТСТВЕННЫЙ доступ к «ГЛАВНОМУ ТЕЛУ» организации, думаю понятно для чего.

Если данное КЛЮЧЕВОЕ условие не соблюдается, ЭФФЕКТИВНОСТЬ Вашей команды БУДЕТ СВЕДЕНА К НУЛЮ, да и нужна ли Вам подобная команда, если она, к примеру, имеет возможность встречи с Вами раз в неделю или месяц (а может в квартал).

ТРЕТЬЯ ПРОБЛЕМА, где (в каком отделе) должна размещаться новая бизнес – единица?

Как и любое новое направление в бизнесе или организации эффективного менеджмента, система построения данной бизнес – единицы претерпела ряд организационных ошибок. Одной из самых распространенных ошибок являлось размещение новой специальной бизнес – единицы в каком либо из существующих подразделений организации, например, отдела маркетинга, исследований и разработок, экономической безопасности и т.п.

В ЧЕМ СУТЬ ДАННОЙ ОШИБКИ?

Являясь мощнейшим инструментом обеспечения успешной деятельности, особенность информационно – аналитической деятельности заключается в том, что она является всего лишь функцией обеспечения и может обеспечивать только то подразделение, на которое работает. Иными словами, Вы можете разместить свою команду в каком либо из существующих отделов, но в этом случае Ваши «ПРОФИ» будут способны обеспечивать информацией исключительно то подразделение в котором они находятся.

А как Вы объясните начальнику, например, отдела маркетинга, что работающая в составе его отдела команда:

                  формально ему не подчиняется;

                  представляет результаты своей работы не ему, а Вам (руководству);

                  имеет право прямого на Вас (руководство) выхода;

                  вправе запрашивать у него интересующую команду информацию;

                  не представляет ему (начальнику отдела маркетинга) никаких результатов своей работы!

Думаю, отношение данного начальника к такой команде будет далеким от восторга. Кроме того, довольно большая группа, в принципе посторонних людей, будет осведомлена о специальных возможностях вашей организации, что может привести к нежелательной утечке информации.

Помните принцип – МОЛЧАНИЕ – ЗОЛОТО.

Таким образом, наиболее эффективное информационно – аналитическое обеспечение стратегического менеджмента и стратегических решений может быть развернуто ОТДЕЛЬНОЙ, НЕЗАВИСИМОЙ КОМАНДОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ, занимающей в иерархии организации среднее положение между топ – менеджментом и средним звеном управления организации и осуществляя информационный взаимообмен и взаимодействие между этими звеньями управления. Кроме того, как мы уже обсуждали, данная НЕЗАВИСИМАЯ КОМАНДА должна иметь возможность прямого и беспрепятственного выхода на «ГЛАВНОЕ ТЕЛО» организации.

ПОБОЧНЫЙ ЭФФЕКТ

Будьте готовы к тому, что на одно хорошее известие, Ваши спецы будут приносить до десятка известий другого рода. Именно это обстоятельство часто вызывает у руководителя синдром «страуса засунувшего голову в песок». Конечно, действительно неприятно выслушивать неблагоприятные известия, прогнозы и новости, но с другой стороны это возможность подготовиться и встретить их во всеоружии.

Рутинный вопрос в конце раздела.

Как Вы думаете, а Президент (неважно наш или американский) имеет у себя команду специалистов, осуществляющую исследования в области угроз и возможностей для государства и кто, по Вашему, имеет право прямого и беспрепятственного выхода на «ГЛАВНОЕ ТЕЛО СТРАНЫ», в случае выявления таковых угроз или возможностей?

Возврат в начало

ГЛАВНАЯ | ВВЕДЕНИЕ | АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНИМ ИЗМЕНЕИЯМ | ПОИСК ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ | ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ | ПОЛЯ КОНКУРЕНТНЫХ СРАЖЕНИЙ | СИСТЕМА РАННЕГО ОПОВЕЩЕНИЯ | КАК РЕОРГАНИЗОВАТЬ «РАБКРИН» | ОШИБКИ УПРАВЛЕНИЯ | ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

Контакты:

Эл.  почта: genrih-lemke@mail.ru