Добрый индеец «Белая нога» и информация как основа верных решений

Что первично, информация или проблемы?

Превентивная информация или невозможное возможно

Информационная поддержка важных решений

Добрый индеец «Белая нога» и информация как основа верных решений

Вряд ли кто – то возьмется оспаривать утверждение, что всякое правильное решение в любой сфере деятельности может основываться исключительно на достоверной и своевременной информации. Почему я выделяю именно эти качества информации среди остальных (на всякий случай упомяну и другие качества – достоверность, своевременность, новизна, ценность, полезность и доступность). Собственно по двум причинам:

                  во – первых только на основе достоверной (соответствующей действительности) информации можно предпринять адекватные складывающейся обстановке действия или решения;

                  во – вторых, потому что в этой жизни очень мало таких «скоропортящихся» продуктов как информация, а устаревшая информация утрачивает свою достоверность.

Кстати, известно ли Вам за что, в первую очередь, несут ответственность руководители органов внешней разведки перед Президентом Российской Федерации?

Цитирую. Статья 14 Федерального закона «О внешней разведке» гласит – «Руководители органов внешней разведки Российской Федерации несут персональную ответственность перед Президентом Российской Федерации за достоверность, объективность разведывательной информации и своевременность ее представления».

В одном старом, но довольно интересном фильме «Шарада», кстати, с участием прекрасной Одри Хопберн, приводиться известная загадка про доброго индейца «Белая нога» и злого индейца «Черная нога». Суть загадки в следующем:

                  Вам надо добраться до города, но в дороге необходимо пересечь индейскую территорию. На ней существует опасность попасть в лагерь злых (плохих) индейцев, которые могут лишить Вас скальпа. В город ведет дорога, на которой имеется развилка и если свернуть не в ту сторону, то угодишь в лапы кровожадных индейцев. Перед развилкой Вы встретите двух проводников – доброго индейца «Белая нога» (всегда говорящего правду) и злого индейца «Черная нога» (он всегда лжет). Вам не известно какой индеец вам встретится первым (кстати, оба в мокасинах и цвет ног не виден) Белая или Черная нога, но Вы имеете право на один и причем единственный вопрос (по поводу того куда ехать). Проводник также ответит только на один вопрос и больше не проронит ни слова.

ВОПРОС. Как правильно задать вопрос, чтобы гарантировано попасть в город и не лишиться скальпа?

Сразу хочу сказать, что задача имеет логическое решение и любой желающий может поломать голову над это головоломкой. Но мы ведем речь о сборе информации, а следовательно задача может быть весьма упрощена. Каким образом?

                  Итак, перед нами развилка. Одна дорога ведет в город, а другая к вигвамам кровожадных индейцев. Конечно, можно попытать счастья у проводника (еще раз повторюсь задача имеет и чисто логическое решение). А вдруг перед Вами лживый индеец «Черная нога»?

Уверен, что многие из Вас, конечно в свое время, читали весьма интригующие романы Фенимора Купера, например, «Следопыт». Помните, необычайные возможности индейцев и охотников читать следы людей и животных.

Итак, перед нами развилка. По какой дороге чаще едут люди (в смысле больше грузопоток) к злым индейцам или в город? Кстати индейцы в Америке долгое время не знали колеса и долго не использовали у себя повозки, в отличие от переселенцев, а переселенцы и почтовые дилижансы, скорее всего, также поедут в город.

Итак, перед вами развилка. Одна дорога имеет колею от повозок, а вторая не такая вытоптанная от копыт лошадей. По какой из дорог вы поедете в город? Есть ли у Вас нужда общаться с малознакомыми проводниками?

Займемся анализом. Что позволило нам упростить и ускорить решение задачи? Немного логики, немного достоверных сведений (помните, про использование повозок), небольшая работа по сбору информации и конечно последующая обработка, анализ и обобщение информации.

Кстати, практика показывает, что крупные просчеты в торговой, банковской и иной предпринимательской деятельности нередко связаны не с тем, что не было необходимых данных и фактов для принятия верного решения, а с тем, что они не были обобщены и проанализированы, из них не было сделано должных выводов, и они не были доведены до сведения соответствующих лиц.

Возврат в начало

Что первично, информация или проблемы?

Старые и вечные вопросы. Что первично, материя или сознание? Яйцо или курица? Информация или проблема? Оставим первые два вопроса на суд философов или любителей, а вот с третьим попробуем разобраться подробнее.

Что первично, информация или проблемы? Не знаю, что подумали или вспомнили присутствующие, но выскажу свое мнение. Отталкиваясь от личного опыта, возьму на себя смелость сделать следующее утверждение.

Если Вы (ваша организация) не имеет стратегии, а точнее конкретных, установленных и определенных целей – Вы будете, по меньшей мере, в 95% случаях получать проблемы. Информация будет поступать к Вам случайно или в исключительных случаях («бывают в жизни совпаденья»). Если Вы не имеете целей, то практически невозможно определить объекты (угрозы и возможности) подлежащие исследованию, а следовательно определить требуемую информацию и получить доступ к ее источникам.

Данное утверждение имеет обратную силу.

Если Вы (ваша организация) имеете стратегию, а значит конкретные, установленные и определенные цели – Вы сможете определить угрозы и возможности подлежащие исследованиям, а следовательно определить требуемую информацию и получить доступ к ее источникам. В результате Вы будете иметь возможность не только получать информацию упреждающего характера (об этом чуть впереди) о возможных проблемах, но и иметь запас времени для принятия адекватных действий.

А как же проблемы? Будут ли возникать в этом случае проблемы? Успокойтесь, будут, но по крайней мере в 95% случаях будет все же поступать упреждающая информация. Проблемы будут возникать в тех областях, в которых Вы не будете осуществлять исследования и сбор информации.

Сомневающимся рекомендую повторить эксперимент с завязанными глазами или еще более усложнить задачу. Попросите, кого нибудь из ваших друзей лишить Вас возможности получать информацию, к примеру, когда вы за рулем (для этого Вам достаточно закрыть или завязать глаза), уверяю, проблемы не заставят ждать себя долго.

Чем занимаются, например, органы внешней разведки? В соответствии со своим предназначением они осуществляю сбор информации по наиболее значимым вопросам и темам, касающимся угроз и возможностей возникающих перед государством и правительством. Проблемы, периодически возникающие перед государством, в большинстве случаев связаны с новыми вызовами и угрозами, информация по которым ранее не собиралась.

Вопрос на засыпку.

Что предпочитаете Вы – проблемы или упреждающую информацию о проблемах?

Возврат в начало

Превентивная информация или невозможное возможно

Можно ли заглянуть в завтрашний день? Можно ли твердо знать то, что произойдет завтра? Говорят мастера восточных единоборств способны по виду и взгляду противника точно определить характер его дальнейших действий, вплоть до конкретных атак и на основе этого знания построить тактику и стратегию упреждающего боя.

Превентивная информация – сведения и данные о событиях, которые произойдут в ближайшем или более отдаленном будущем, иными словами информация упреждающая события. Например, донесения резидента Р. Зорге о точной дате нападения германских вооруженных сил на СССР (Вы конечно помните, как отнеслись к этим донесениям). Превентивная информация позволяет с наибольшей эффективностью использовать возможности (о которых Вы узнали раньше других) или отражать угрозы.

Каким образом возможно получить информацию превентивного характера? В средневековой Японии самураев начинали воспитывать с младенчества. Одна из сторон воспитания преследовала цель развить у юного бойца чувство Гоку Ин или говоря языком европейца т.н. шестое чувство – интуицию. Обладание интуитивным предвидением давало преимущество в вооруженном поединке и предоставляло дополнительные шансы остаться в живых. Кстати, любители экзотики и трансцендентальных знаний могут найти весьма значительный ассортимент различной литературы по данной тематике, а также много информации по иным паранормальным способностям.

Некоторые современные западные психологи утверждают, что действительно возможно развить шестое чувство и предвидеть экономические кризисы, разоблачать аферистов и мошенников, выявлять недобросовестных партнеров. По странному стечению обстоятельств эти же самые психологи проводят дорогостоящие тренинги и семинары, а также ведут длительные коучинговые программы для тех, кто в состоянии оплачивать эти услуги.

Не будем оспаривать мнения специалистов, вернемся к нашему любимому делу – анализу. Что такое шестое чувство? Представляется, что это получение информации из окружающей среды, только посредством недостаточно изученных на сегодня методик. Но ведь то же самое, в смысле получения информации, можно осуществить формальными и проработанными методиками. Обратимся к классикам.

«В старину просвещенные государи и мудрые полководцы двигались и побеждали, совершали подвиги, превосходя всех других, потому что все знали наперед. Знание наперед нельзя получить от богов и демонов, нельзя получить и путем заключения по аналогии, нельзя получить и путем всяческих вычислений. Знание наперед можно получить только от людей знающих положение противника.»

Сунь – Цзы («Искусство войны»)

Еще один исторический пример.

В конце 80-х годов прошлого века (в самый разгар «Холодной войны») комитет начальников штабов Пентагона, ЦРУ, Государственный Департамент США, совместно с аэрокосмическим агентством NASA пришли к выводу о необходимости перераспределения средств, и в конечном итоге средства на развертывание спутниковой (космической) разведки были сокращены практически на 60%.

Казалось бы поступок не совсем логичный. Спутниковая разведка приносила свежайшую разведывательную информацию практически в масштабе реального времени, позволяла с высоким разрешением отслеживать буквально мельчайшие подробности театра боевых действий. Кроме того, спутники были малоуязвимы для средств противоракетной обороны. Однако при всех достоинствах имелся один существенный недостаток. Действительно спутники успешно отслеживали, к примеру, крупномасштабные учения стран «Варшавского договора». Выдвижение и развертывание бронетанковых колонн и резервов, отработку тактических и стратегических маневров (кстати, весьма недалеко от границ стран «Блока НАТО»). Однако они не могли предоставить информацию о том, что совершат эти танковые колонны через 15 минут (час, день и т.п.), не произойдет ли внезапный прорыв границы, не устремятся ли танковые армады в Западную Европу.

Иными словами спутники не могли добыть информацию о НАМЕРЕНИЯХ, информацию о краткосрочных и долгосрочных планах главного противника, о реально запланированных будущих событиях.

Стоимость одного разведывательного спутника (без учета стоимости запуска и вывода на орбиту), в зависимости от его предназначения и оснастки, составляла от 300 тыс. долларов США до 2,5 млн. долларов. Нетрудно представить ту массу информаторов, включая руководящий состав армий стран «Варшавского договора», которую можно было получить, использовав финансовые средства в нужном направлении.

Именно поэтому 60% финансовых средств космической разведки были перераспределены в пользу ЦРУ и РУМО (Разведывательного управления Министерства Обороны США) и пошли на активизацию оперативной и стратегической агентурной разведки.

Информация о НАМЕРЕНИЯХ (о том, что сделает Ваш оппонент через час, день, месяц, год и что он намерен предпринять) кроется в мыслях оппонента и находит свое выражение в военной доктрине, политике и конкретных документах (планах, директивных документах и т.п.). Получить такую информацию непросто. К ней имеют доступ люди.

Возможно ли получение информации о НАМЕРЕНИЯХ в бизнесе? Решайте сами. Как она может выглядеть? Вполне конкретно бизнес – планы, отчеты, заявления в прессе и, наконец, конкретная деятельность оппонента, подлежащая наблюдению. Человек «размышляющий» всегда сможет не только вывить пласты залегания превентивной информации, но и определить место нахождения и базы ее источников. Как получать такую информацию – вопрос, впрочем об этом мы еще поговорим.

Очередной вопрос на засыпку.

А Вам известны планы и намерения Ваших основных оппонентов в отношении собственной сферы деятельности или конкретно в отношении Ваших интересов в бизнесе?

Возврат в начало

Информационная поддержка важных решений

Как показывает практика, определение целей в бизнесе (или в жизни) и стремление к ним не всегда оказывается достаточным условием для их достижения. Дело в том, что как мы уже знаем, любая, а тем более коммерческая деятельность осуществляется в постоянно изменяющихся условиях, а потому, в целях достижения успеха, мало определить цели и принять важные управленческие решения по их достижению. Необходимо осуществлять информационную поддержку важных управленческих решений и чем более существенное решение для Вас (или вашего бизнеса) Вы проводите в жизнь, тем более всесторонним, обеспечивающим наиболее полной информацией, должно быть его информационное сопровождение.

Вопросы информационного сопровождения не так просты, как может показаться, ибо здесь мы впервые вплотную подходим к вопросу о тех людях, а вернее специалистах, осуществляющих сбор, обработку и анализ необходимой Вам информации. Чем профессиональнее люди, осуществляющие эту работу, тем более качественной будет представляемая ими информация.

Кто должен заниматься этой работой? По опыту успешных зарубежных и российских компаний кадровый костяк такого, с позволения сказать, разведывательного подразделения составляют наиболее опытные и продвинутые специалисты по профилю бизнеса организации. Впрочем, об этом мы предметно поговорим в разделе «Как реорганизовать «рабкрин»». Главное заключается в том, что если Вы хотите в полной мере использовать возможности своевременного и точного информационного обеспечения, такая команда специалистов должна быть создана и функционировать.

В чем основная задача такой команды? Помните водителя, который 90 раз в секунду осуществляет мониторинг дорожной обстановки. За эту работу отвечает специальный участок мозга (который мы используем в лучшем случае на 7%).

Аналогичную работу осуществляет описываемая команда специалистов. Однако данная команда не просто собирает (а порой добывает) информацию по основным рискам и возможностям организации. Она (команда) обеспечивает ее анализ, вырабатывает практические рекомендации по реагированию на те, или иные изменения окружающей среды и организует оперативное доведение данной информации до всех заинтересованных подразделений и руководства. В результате скорость адекватного реагирования на внешние изменения резко возрастает. Особенно по сравнению с теми, кто пренебрегает подобными возможностями.

Однако мы остановились на информационной поддержке важных управленческих решений. Итак, Вы создали (собрали) команду специалистов по информационно – аналитической работе. Теперь Вы должны сообщить своей команде специалистов для принятия, каких решений (достижения каких целей) вам нужна запрашиваемая информация. В противном случае, если Вы ничего не говорите своим аналитикам, это похоже на ситуацию, когда покупатель приходит к продавцу и просит помочь ему выбрать товар, но отказывается сообщить, какой товар ему нужен.

Когда поступает запрос, сотрудники Вашей аналитической (и не только) команды должны задать два ключевых вопроса:

                  Перед тем, как работа по проекту (управленческому решению) начнется; «Как Вы собираетесь использовать эту информацию или решение какого типа вы хотите принять?»

                  После завершения проекта: «Что еще Вам необходимо узнать?»

Это дает возможность Вашей команде узнать, какая конкретно информация Вас интересует и позволяет не осуществлять сбор ненужной информации. Кроме того, это гарантирует отслеживание наиболее значимых рисков и возможностей, способных осложнить (или упростить) достижение Ваших целей.

Здесь мы снова возвращаемся к вопросам выявления информационных потребностей и я снова хочу повторить свой риторический вопрос с предыдущей страницы.

А как выявляются потребности в информации в Вашей организации?

И как Вы сопровождаете, в информационном плане, Ваши важные управленческие решения?

Возврат в начало

ГЛАВНАЯ | ВВЕДЕНИЕ | АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНИМ ИЗМЕНЕИЯМ | ПОИСК ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ | ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ | ПОЛЯ КОНКУРЕНТНЫХ СРАЖЕНИЙ | СИСТЕМА РАННЕГО ОПОВЕЩЕНИЯ | КАК РЕОРГАНИЗОВАТЬ «РАБКРИН» | ОШИБКИ УПРАВЛЕНИЯ | ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

Контакты:

Эл.  почта: genrih-lemke@mail.ru