Решение стратегических задач и тактическая выживаемость

Стратегическое управление и особенности стратегических решений

Стратегические неожиданности и информационная неопределенность

Разведпризнаки и воздействие внешних факторов угроз и возможностей

Решение стратегических задач и тактическая выживаемость

Как – то раз, на очередном корпоративном консультационном семинаре по поводу исследований предпринимательских рисков, аудитория инициировала вопрос о связях стратегии с повседневной деятельностью организации. Суть вопроса заключалась в следующем.

Конечно, хорошо определить стратегические цели и пытаться следовать по пути их достижения, НО практически каждый день наша организация сталкивается с такой массой проблем и текущих задач, что времени, да и средств на организацию и развертывание информационно – аналитической работы по стратегической направленности практически не остается. Что же касается продвижения наших продуктов на рынке, то с этим вполне справляется служба маркетинга. Для чего же нам необходимо затрачивать силы и финансовые средства на это дополнительное стратегическое направление?

В самом деле, ежедневно любая организация преодолевает различного рода трудности и встречается с самыми разными вызовами, угрозами и возможностями. На переднем крае капиталистического фронта в каждодневном преодолении препятствий линейные подразделения фирмы (каждое на своем месте) творят компоненты прибавочной стоимости и прочие составляющие прибыли предприятия, описанные целым сонмом теоретиков – экономистов от Ричарда Кантильона и Адама Смита до Карла Маркса. Каждый линейный отдел (подразделение) сталкивается, и, в силу специфики своей деятельности, добывает информацию. Информацию «сегодняшнего» или «завтрашнего» дня или, выражаясь другими словами тактическую информацию. Данная информация весьма актуальна и важна для разрешения стоящих перед организацией текущих проблем и задач.

Кроме того, Ваша организация имеет стратегические (долгосрочные) цели и задачи или, выражаясь фигурально, стратегию. Каким образом можно реализовать стратегию организации и достичь желаемых целей? Путем реализации тактических (близлежащих и краткосрочных) целей и решения тактических задач. Никаких других способов человечество, до сегодняшнего дня, не изобрело.

Когда в повседневной деятельности Ваша организация сталкивается с изменениями на рынке, направленной на Вас активностью оппонентов и т.п., Вы сталкиваетесь с фактами и факторами тактической группы риска. Линейные отделы Вашей организации с той или иной долей успеха решают возникающие проблемы, но иногда не могут их решить в силу неподготовленности или иных оснований.

Возникает вполне законный вопрос, а где же (и в чем) роль стратегического менеджмента?

Как мы уже обсуждали ранее, стратегический менеджмент имеет дело с информацией превентивного характера, касающейся после – послезавтрашнего дня (долгосрочной перспективы). Когда этот послезавтрашний день наступает, руководство организации имеет заранее подготовленный (в прошлом, по отношению к текущим событиям) и скорректированный прогноз о наиболее вероятных тенденциях, угрозах и возможностях и рекомендации по их преодолению или использованию с выгодой для организации.

Таким образом:

                  во первых имеется запас времени для организации адекватных мер противодействия угрозам (использования возможностей);

                  во вторых это не просто запас времени – это реальный выигрыш по времени по сравнению с остальными участниками рыночных отношений.

В процессе повседневной деятельности Вы столкнулись с изменениями на рынке? Позвольте спросить, а кто мешал Вам при выявлении информационных потребностей Вашей организации включить в перечень проблем подлежащих исследованиям эти категории групп риска?

Активность конкурентов застигла Вас врасплох? Кто помешал Вам заблаговременно определить (выявить) приоритетных оппонентов и начать отслеживать их рыночную деятельность, особенно если эта деятельность направлена на Ваше подавление и вытеснение с рынка?

В целом эти претензии распространяются и на иные, значимые для Вас, группы риска. Конечно, мне возразят и скажут, что всего предусмотреть невозможно, кроме того ситуация на рынке и в около рыночном окружении подлежит изменениям иногда весьма быстротечным.

Отвечу. Никто не запрещает Вам время от времени пересматривать перечень информационных потребностей, более того это необходимо делать в целом ряде случаев (изменение ситуации на рынке, появление новых технологий, смена приоритетов и бизнес интересов компании и т.п.).

В любом случае отражать угрозы (вызовы) и использовать возможности в первую очередь будут линейные отделы (подразделения) Вашей организации. Вся разница в том, будут ли они встречать эти угрозы внезапно и вслепую и решать их в авральном режиме, или же Ваши подразделения будут заранее предупреждены, подготовлены и иметь пространство и резерв времени для маневра.

К ЧЕМУ НЕОБХОДИМО СТРЕМИТЬСЯ

В процессе становления и развертывания исследовательской деятельности необходимо стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте знал куда, в случае необходимости, можно сообщить свежую и важную информацию, был заинтересован в этом (возможны меры материального стимулирования) и осознавал важность данного процесса для организации. Такая система сбора и обработки информации (в единый информационно – исследовательский центр – Ваша специальная команда профессионалов) позволяет:

                  расширить базу источников информации;

                  существенно сократить время на обнаружение важных изменений рыночной (и не только) среды;

                  а в конечном итоге повысить качество собираемой информации, позволяющей принимать адекватные управленческие решения стратегического и тактического характера.

Таким образом, в идеале, все сотрудники организации и вся организация в целом должна быть нацелена на сбор необходимой информации, ее обработку и использование в интересах всей организации (стратегические и тактические цели), а не отдельного подразделения или сотрудника. Именно таким требованиям должна отвечать современная самообучающаяся и развивающаяся организация.

Возврат в начало

Стратегическое управление и особенности стратегических решений

Необходимо сказать несколько слов об особенностях стратегического управления, поскольку особенности эти, во многом определяют направленность информационно – аналитического обеспечения СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА в целом. В начале вернемся к определениям.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в противоборстве с оппонентами.

Главная цель стратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности организации к выживанию и эффективной деятельности в условиях нестабильной внешней среды и информационной неопределенности.

Сущность стратегического управления – формирование и реализация стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективной деятельности в условиях нестабильной внешней среды и информационной неопределенности.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К стратегическим, относятся все решения, затрагивающие основные стороны деятельности организации, ориентированные на перспективу и часто принимаемые в условиях информационной неопределенности.

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (с комментариями)

К главным особенностям стратегических решений относятся:

                  Инновационный характер.

Практика успешных западных и российских компаний свидетельствует о том, что чем более новые и необычные для конкретного сегмента рынка (товара) принимались и воплощались стратегические решения и действия, тем более длительное время the opponents не могли осуществить адекватное реагирование. В ряде случаев подобные прорывы в стратегии вообще оставались вне поля зрения the opponents, не способных представить саму возможность такого стратегического хода. Даже в случаях попыток подстроиться под новые возможности Ваши оппоненты будут вынуждены затратить время на изучение, разработку аналогичных шагов и их внедрение в жизнь. Все это время Вы практически можете играть на «пустом поле».

                  Направленность на перспективные цели и возможности.

Можно привести немало примеров тому, как новые, перспективные технологии были открыты в смежных областях науки или деятельности. Поэтому Ваша исследовательская команда, исходя из профессионализма, личного опыта и знания рыночных тенденций должна уже сегодня прогнозировать и исследовать то, что может быть востребовано на рынке завтра, даже в смежных областях деятельности организации. При этом необходимо учитывать и принятую генеральную стратегию организации.

                  Сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено.

Именно эту задачу призвана решить высокопрофессиональная исследовательская команда, о которой, мы уже упоминали.

                  Субъективность оценки.

Вновь возвращаемся к предыдущему комментарию. Чем более опытной и профессиональной будет Ваша исследовательская команда, тем в большей степени различные выводы и оценки будут рассмотрены с разных позиций и точек зрения.

                  Необратимость и высокая степень риска.

Никогда нельзя до конца быть уверенным в непогрешимости избранной стратегии в бизнесе. Представьте, что вы полководец и в наличие у Вас только одна стратегия НАСТУПЛЕНИЕ. Однако, стремление всегда только наступать, может привести к поражению. Наступление не всегда возможно и целесообразно исходя из условий местности, характера и особенностей деятельности противника, состояния вооружения и моральной стойкости войск.

В равной степени это относится к бизнесу. Вы избрали стратегию, а вдруг она оказалась ОШИБОЧНОЙ. Кстати, стратегия может оказаться ошибочной и в ходе своей реализации в результате резкого изменения обстановки (принятие новых законодательных актов, кризис рынка, появление новых технологий и т.п.). Что можно предпринять в этой ситуации?

Ваша высокопрофессиональная исследовательская команда, при разработке и информационном сопровождении стратегии и стратегических решений, используя СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА всегда должна иметь наготове варианты АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ и СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, на случай невозможности проведения избранной стратегии по причинам форс – мажора.

Наличие АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ и АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ позволяют свести к минимуму НЕОБРАТИМОСТЬ и ВЫСОКИЕ РИСКИ стратегических решений.

По относимости, стратегические решения можно разделить на две условные группы:

                    I.                        Внешние – оказывающие влияние на внешние факторы и направленные на отражение угроз использование возможностей.

                  II.                        Внутренние – оказывающие влияние на внутренние факторы организации и направленные на реорганизацию и модернизацию, как самой организации, так и производственных процессов. Естественно эти процессы должны способствовать решению задач I группы.

К первой группе можно отнести, например, такие решения: внедрение новой продукции и технологий, поиск и выходы на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, иные наступательные стратегии.

Ко второй группе относятся: решения о реконструкции или реструктуризации организации, проведение организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками, потребителями, преобразования организационной структуры) и т.д.

В ситуациях высокого риска и информационной неопределенности, нельзя забывать и исключать ГИБКОСТЬ стратегического управления и стратегических действий, подразумевающих возможности ВНЕСЕНИЯ КОРРЕКТИВ в ранее принятые решения или их ПЕРЕСМОТРА в любой момент времени в соответствии с изменяющимися внешними обстоятельствами.

Возврат в начало

Стратегические неожиданности и информационная неопределенность

Как мы уже говорили, ни одна, даже самая совершенная, стратегия не может гарантировать предпринимателя от различных незапланированных внезапностей. Резкие изменения рыночной ситуации может спровоцировать – изменение действующего законодательства, появление новых технологий, смена приоритетов потребителей продукции и, соответственно, бизнес интересов компании и т.п.

Каким образом, возможно, минимизировать риски или использовать открывающиеся возможности возникающих неожиданностей?

Опыт успешных компаний свидетельствует, что оптимальным вариантом минимизации внезапно возникающих рисков является создание, на правах отдельной бизнес – единицы (отдела или группы), специальной группы из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями.

В обязанности данной команды входит:

                  постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации;

Подразумевается наблюдение за всеми тенденциями (ранее отнесенными к приоритетным категориям рисков и возможностей), анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей. Ранжирование выявленных задач по срочности и важности, исходя из степени их опасности для организации.

                  выработка необходимых решений по адекватным действиям (отражение угроз или использование возможностей) с учетом их возможных последствий для организации;

Владея в большей или меньшей степени знаниями о тенденциях и причинно – следственных связях развития ситуации, группа в состоянии разработать различные варианты ответных действий на изменение ситуации. Чем большим объемом своевременной, достоверной и точной информации владеет группа, тем более эффективными и действенными будут, выработанные ей, решения.

                  оперативное доведение выводов, рекомендаций и оценок до руководства (топ – менеджмента) организации.

Сотрудники группы (а тем более ее руководитель) должны обладать особым статусом в организации и иметь прямой выход на ее руководство. Этим достигается высокая скорость и оперативность доведения жизненно – важной информации до сведения руководства, а следовательно увеличивается скорость реагирования на угрозу.

Деятельность группы не завершается доведением выводов и рекомендаций до руководителя. Каждый новый риск (угроза или возможность) должен быть тщательно проанализирован, после чего группа должна обновлять список угроз (возможностей) и проблем по их приоритетности.

Надеюсь, что Вы верно идентифицировали команду, о которой идет речь. Да это как раз та самая профессиональная исследовательская команда из самых лучших и опытных специалистов Вашей организации.

Именно данная команда, в целях снижения стратегических рисков и ликвидации информационной неопределенности, периодически пересматривает перечень информационных потребностей Вашей организации и обеспечивает, тем самым, ПРЕВОСХОДСТВО В БИЗНЕСЕ.

ИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА

Согласно исследованиям ряда консалтинговых агентств, в настоящее время около 80% предприятий среднего и крупного бизнеса Западной Европы и Северной Америки имеют в своей штатной структуре специальные исследовательские отделы, осуществляющие изыскания в области своего перспективного стратегического развития.

Возврат в начало

Разведпризнаки и воздействие внешних факторов угроз и возможностей

Комплекс исследований в области перспективного стратегического развития предназначен к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей, на основе которых осуществляется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются различные альтернативы (стратегии) деятельности организации. Далее, исходя из реально складывающихся условий обстановки и влияющих факторов внешней среды, из них избираются наиболее оптимальные варианты действий. Нет надобности говорить, что избранные стратегии должны учитывать растущий уровень нестабильности внешней среды и весьма вероятную предсказуемость будущего. Таким образом может возникнуть ошибочное убеждение о том, что достижение стратегического превосходства в данных условиях невозможно, однако это не так.

Как в превентивном режиме распознать надвигающуюся опасность? Что может свидетельствовать о надвигающейся опасности?

Ранним утром сидят в окопе два бойца. Один «молодой», а второй обстрелянный, опытный. Сидят и наблюдают одну и ту же картину. Из окопов противника выбралось несколько малочисленных групп и передвигаясь ползком, для чего то ползают перед своими траншеями.

Возможно, «молодому» непонятно, что происходит и, что будет дальше.

Боец обстрелянный видит, что противник начал разминирование собственного минного поля, а это значит, что по завершении этой операции по нашим позициям будет нанесен артиллерийский удар, после которого враг пойдет в наступление. В данном случае конкретная деятельность противника является РАЗВЕДПРИЗНАКОМ, позволяющим, с большой долей вероятности, предвидеть его дальнейшие действия.

А что же в бизнесе?

Итак, Вы определили наиболее вероятные сценарии развития будущего и избрали наиболее оптимальные линии поведения для достижения желаемого результата (своих стратегических целей). Скорее всего таких сценариев, а следовательно и линий поведения будет несколько. Какому пути стоит следовать, чтобы достичь желаемой цели? Поскольку мы имеем дело с нестабильной средой необходимо выявить, установить или разработать разведпризнаки. РАЗВЕДПРИЗНАК – конкретная деятельность или иная активность оппонента (источника угроз или возможностей) раскрывающая суть его дальнейших действий.

Естественно, что для каждой сферы бизнеса, каждого рыночного сегмента разведпризнаки будут различаться и зачастую носить уникальный, только для конкретной ситуации, характер. Часто разведывательные признаки необходимо рассматривать в совокупности и исходя из конкретной ситуации. Например, падение (взлет) цен на нефть, активность генеральной прокуратуры в отношении ЮКОСА или господина Потанина. Наконец принятие законов и т.п. Каждый предприниматель должен сам установить разведпризнаки благоприятных и неблагоприятных сценариев, имеющих значение для своего бизнеса.

Именно разведпризнаки (активность источников угроз) оповестят Вас о том, по какому сценарию, на самом деле, развивается ситуация. Это позволит применить определенные ранее стратегические и тактические шаги, а в результате Вы будете готовы заранее нейтрализовать угрозы и в полной мере использовать открывающиеся возможности.

Эффективность управления организацией в условиях стратегических неожиданностей зависит от:

                  понимания сути происходящих событий;

                  правильной оценки ситуации;

                  способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность и предпринять адекватные меры реагирования.

Исходя из приоритетных рисков и возможностей и знания причинно – следственных взаимосвязей Ваша команда профессионалов определяет или разрабатывает систему разведпризнаков и строит, таким образом, СИСТЕМУ РАННЕГО ОПОВЕЩЕНИЯ о надвигающихся угрозах или появления новых возможностей.

Система раннего оповещения подобна барометру, который задолго до наступления бури извещает об этой угрозе своего владельца. Подобные системы раннего оповещения не фантастика или причуда – это требование нашего неспокойного времени, если конечно Вы желаете встречать неприятности во всеоружии.

Завершая, на этой оптимистической ноте, данную страничку хочется спросить:

А Вы используете в своем арсенале СИСТЕМУ РАННЕГО ОПОВЕЩЕНИЯ?

Возврат в начало

ГЛАВНАЯ | ВВЕДЕНИЕ | АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНИМ ИЗМЕНЕИЯМ | ПОИСК ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ | ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ | ПОЛЯ КОНКУРЕНТНЫХ СРАЖЕНИЙ | СИСТЕМА РАННЕГО ОПОВЕЩЕНИЯ | КАК РЕОРГАНИЗОВАТЬ «РАБКРИН» | ОШИБКИ УПРАВЛЕНИЯ | ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

Контакты:

Эл.  почта: genrih-lemke@mail.ru